NG Dergi - Sayı 51

OCAK-ŞUBAT-MART 2020 / 23 Teyfik Güngör Aile Şirketleri dağılmadan nasıl yaşatılabilir? Dünyanın önde gelen aile şirketleri da- nışmanlarından biri olan David Bork’un İstanbul’da gerçekleştirdiği workshop’ta aile şirketi sahipleri ile bireylerinin, yeni dönemde başarılı olmak için nasıl hareket etmeleri gerektiği ele alınmış. Workshop’a Kütahya Porselen Yönetim Kurulu Başkanı Nafi Güral’ın yanı sıra Koç Holding Yönetim Kurulu Başkanı Musta- fa Koç, Pegasus Havayolları Başkanı Ali Sabancı ve Boydak Holding Başkan Vekili Mustafa Boydak gibi iş dünyasının önemli isimleri katılmış. Bu toplantıda Kütahya Porselen Yönetim Kurulu Başkanı Nafi Güral, iş yaşamındaki deneyimlerini ve aile şirketlerinin kurum- sallaşma süreçlerine yönelik önerilerini katılımcılarla paylaşmış. Toplantıya katılmadım. Toplantı hakkın- da fazla bilgim yok. Fakat bu konu çok önemli. Aile şirketle- rinin, kurucudan sonra devamını sağlamak, ailelerin kurucunun ölümünden sonra dağılmasını önlemek için yabancı danış- manlarla ilk defa Vehbi Koç çalışmalar yap- tı. Onu Sakıp Sabancı izledi. Daha sonra çok sayıda aile şirketi yabancı uzmanlardan hizmet aldı. Fakat görüldü ki yabancılar bizim şartla- rımıza göre model oluşturamıyor. Türki- ye’deki önde gelen şirketlerin çoğu aile şirketi. Ne yapacağız? Yapılacak olan aile şirketlerinde bugüne kadarki başarılı be başarısız konuları ortaya koyarak buradan kendimize ders çıkarmak. Nafi Güral, workshop’ta yaptığı konuş- mada ülkemizdeki aile şirketlerinin en sık karşılaştığı sorunlara değinerek kendi iş hayatındaki tecrübeleri aktarmış. Nafi Güral aynı zamanda kurumsallaşma süreçleri esnasında karşılaştıkları sorunlar ve bunlara ürettikleri çözümler konusunda da katılım- cıları bilgilendirmiş. “Olmazsa olmaz birinci şart olarak, aile fertleri şirketin ve ailenin devamının öne- mini kavramalı, bu uğurda üstüne düşecek sorumlulukları eksiksiz yerine getirmelidir. Ne kadar kural koyarsanız koyun, eğer aile fertleri kurallara uymak istemezse şirketin dağılması kaçınılmazdır. Üstelik bu süreç şirket üzerinde ağır tahribat yaratabilir. Bunları kalıcı olarak muhafaza edebilmenin yolu kurumsallaşmaktır” demiş. Şirket sahibi her ailenin kendi ihtiyaçları- nı yine kendilerinin belirlemesi gerektiğinin önemli bir husus olduğunu vurgulamış. “Tüm bu hususlar, ortakların/aile fertleri- nin, tüm endişelerini bertaraf edecek, bek- lentilerini karşılayacak biçimde açık ve net olarak yazılmalı. Özelikle, çoğunluk oluştu- rarak, bazılarının azınlık haline getirilmele- rini önleyecek garantileri de kapsamalıdır. Bununla birlikte, aile fertlerinden birisinin veya bazılarının iş ortamında imtiyazları olmamalı, eşitlik esas olmalıdır” demiş. Aile şirketlerinin ana sözleşmelerinin içinde yer alabilecek diğer bazı önemli kuralları şu şekilde sıralamış: • Ortakların hisse oranlarının, rızaları dışın- da değiştirilemeyeceğine yönelik kurallar. • Ortakların paylarını elden çıkarmak is- temeleri halinde uymak zorunda oldukları kurallar. • Ortakların şirket imkanlarından yararlan- malarına yönelik kurallar. • Ortakların paylarını elden çıkarmamak istemeleri halinde uyulacak kurallar. • Genel kurulun nasıl yapılması gerektiğini düzenleyen kurallar. • Yönetim kurulunun oluşmasında uygula- nacak kurallar. • Şirketin temsiline yönelik kurallar. (Yö- netim kurulu başkanı, yönetim kurulu eş başkanı ve süreleri, vb.) • Şirket ana sözleşmesinin değiştirilmesi esnasında uyulacak kurallar. • Şirketin bölünmesi, birleşmesi, tasfiyesi esnasında uyulması gerekli kurallar. Şirket ana sözleşmesine dahil edilemeye- cek nitelikteki kuralların ayrıca protokol haline getirilmesi ve imza altına alınmasını tavsiye ederek, bağlayıcı nitelik kazanma- sı gereken kurallara yönelik şu örnekleri vermiş: • Aile konseyi mutlaka kurulmalı, ailenin yapısına ve beklentilerine cevap verecek kuralları belirleyip, konseyin etkin ve em- redici olması sağlanmalı. • Dileyenlerin aile şirketi bünyesinde çalışması, dileyenlerin çalışmaması prensibi kabul edilmeli ve çalışanlar, çalışmalarının karşılığını almalı. • Kendi işini kurarak bireysel çalışmak is- teyenlerin, ailenin müşterek sahip oldukları sektör dışında çalışmaları prensibi, kabul edilmeli. • Gelinlerin, damatların, eşleri sağ olduğu sürece şirkette görev yapıp yapamayacak- ları karar altına alınmalı.   • Evlatların, iyi yetiştirilmesi ve hem iş hayatı hem de sosyal yaşam kriterlerinin kuralları belirlenmeli. • Evlatlar, olabildiğince erken yaşta sosyal hayatın içine girmeli. • Evlatlar, işin mutfağından işe başlama- lı, kendilerine patron evladı muamelesi yapılmamalı. • Çıraklık dönemlerinde personel servisini, personel yemekhanesini kullanmalı. • Evlatlar, özel hayatlarında para harcama kültürü edinmeliler. Zira özel hayatında para harcama kültürü olmayanlar, iş haya- tında, bütçeyi doğru yönetmeyi beceremez. Yönetim kurulunun pasifize edilmiş bir organ olarak değil, tam aksine, şirketin en önemli kurumu olarak görülmesi gerekti- ğini de vurgulayan Nafi Güral, “Yönetim kurulu, şirkete ait işlerin özelliklerine uy- gun görev tanımlamasına sahip olmalıdır” diyerek önemli gördüğü konuları sıralamış. • Doğru yöneticileri, danışmanları atamak. • Aile dışından, gerekli kriterlere sahip üyeleri de yönetim kuruluna almak. • Kısa, orta, uzun vadeli hedefleri belirle- mek, sonuçlarını takip etmek. • Stratejileri belirlemek, sonuçlarını takip etmek. • Bütçesini, mali performansını irdelemek, gerektiğinde iyileştirmek. • İdari ve mali denetimi sağlamak. • Hissedarların, paydaşların mutluluğunu sağlamak. • Şirketteki profesyonellerin güvendiği bir kurum olmayı becermek. Güral Ailesi Kütahya’da bugün önemli sanayi tesislerine sahip bir aile. Baba ha- yatta iken baba ile çalışan, baba öldükten sonra birlikte işi götüren 3 erkek kardeş daha sonra birbiri ile ortak fakat 3 bağımsız sanayi ve turizm grubu oluşturmuş. Ailenin ortak ve bağımsız kuruluşları var. Ortak ve bağımsız kuruluşlar gelişmeyi sürdürüyor. Parmağı taşın altında bir iş adamı olarak Nafi Güral’ın anlattıkları bu konularda akıl verecek yabancı uzmandan öğrenilecekler- den daha önemli.